實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之快速、敏捷的企業(yè)文化

這種邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)的方法結(jié)合了自動(dòng)化、監(jiān)控、社區(qū)共享和跨部門(mén)協(xié)作,將各自為政的職能與流程融入到快速變化、以產(chǎn)品工作為核心的文化中去。在技術(shù)和產(chǎn)品產(chǎn)權(quán)共享的環(huán)境中，數(shù)據(jù)使用能快速得到普及，將復(fù)雜性降到最低，并且能快速進(jìn)行資源再配置，建立一個(gè)可循環(huán)、模塊化和可交互的IT 系統(tǒng)。想要塑造這種協(xié)作、敏捷的文化，高管可以重點(diǎn)關(guān)注以下四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。

外部協(xié)作。通過(guò)發(fā)展鼓勵(lì)協(xié)作的企業(yè)文化，企業(yè)能夠參與到更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中，與非本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行合作、深度學(xué)習(xí)和協(xié)同創(chuàng)新。然而，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，憑借一已之力構(gòu)建這些網(wǎng)絡(luò)或生態(tài)系統(tǒng)難度較大。但是，在一套復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)可以另辟蹊徑，樹(shù)業(yè)有專(zhuān)攻(如在生產(chǎn)或物流方面)，以此創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)與外界的協(xié)作不一定非得在大生態(tài)系統(tǒng)里才能實(shí)現(xiàn)，與客戶(hù)、技術(shù)商和供應(yīng)商的小規(guī)模合作也能讓企業(yè)受益匪淺。此外，巧妙利用自己?jiǎn)T工隊(duì)伍以外的資源，如在興趣小組或網(wǎng)絡(luò)中招攬人才，也不失為一種好的方法。比如 SAP在推出 NetWeaver 軟件時(shí)，就充分調(diào)動(dòng)了用戶(hù)社區(qū)資源。

以上所述的外部協(xié)作都要求數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到自身所長(zhǎng)和別人的過(guò)人之處，提高與個(gè)人和機(jī)構(gòu)合作的能力。在各種宣傳炒作中，他們還必須懂得區(qū)分真正的機(jī)會(huì)與威脅，辨別對(duì)方是敵是友。

風(fēng)險(xiǎn)偏好。數(shù)字行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)普遍敢于采用大膽的舉措。相比之下，落后企業(yè)的高管則偏向于規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。雖然成熟企業(yè)不太可能打造或主導(dǎo)大型生態(tài)系統(tǒng)，但是它們?nèi)詴?huì)受到市場(chǎng)或行業(yè)中顛覆性力量的影響，需要面對(duì)隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今世界大數(shù)據(jù)涌現(xiàn)，不確定性也日益增加，企業(yè)必須做出決策，盡早地對(duì)顛覆力量做出回應(yīng)。

大規(guī)模地推廣邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)的策略。敏捷文化的核心是邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)的思維方式和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法，這種模式可以在任何成熟企業(yè)的項(xiàng)目或流程中得到有效應(yīng)用和轉(zhuǎn)換。相較于坐以待斃、不聽(tīng)取市場(chǎng)反饋、被動(dòng)等待熱門(mén)產(chǎn)品的誕生，數(shù)字領(lǐng)先企業(yè)選擇不斷學(xué)習(xí)、不斷追蹤，并迅速地在市場(chǎng)中投放新產(chǎn)品。之后，它們會(huì)分析消費(fèi)者興趣，收集消費(fèi)者反應(yīng)，并不斷改進(jìn)產(chǎn)品。嚴(yán)格的數(shù)據(jù)監(jiān)控可以幫助團(tuán)隊(duì)快速?zèng)Q定是完善還是放棄新舉措。如此這般，失敗固然常見(jiàn)，但成功的幾率也大為上升。

例如，Nordstrom 的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室就面向顧客，推出了一系列周期為一周的試點(diǎn)活動(dòng)。為了開(kāi)發(fā)太陽(yáng)鏡購(gòu)買(mǎi)的 App，公司創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在西雅圖的零售旗艦店設(shè)立臨時(shí)工作點(diǎn)，搭建各種樣板場(chǎng)景，模擬現(xiàn)實(shí)的線上購(gòu)物情境，讓購(gòu)物者進(jìn)行點(diǎn)擊和選擇。顧客可以指出他們認(rèn)為最有用的功能，或樣板中存在的問(wèn)題。利用這些信息，編程人員實(shí)時(shí)調(diào)整，當(dāng)下發(fā)布新版 APP供客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)操作。經(jīng)過(guò)一周的不斷調(diào)整和再發(fā)布后，這款 APP 已經(jīng)成為了門(mén)店銷(xiāo)售的絕佳幫手。

內(nèi)部合作。無(wú)論數(shù)字化與否，團(tuán)隊(duì)協(xié)作都格外重要。沃頓商學(xué)院的 AdamGrant 表示，最影響團(tuán)隊(duì)效率的因素，是同事在工作中互相幫助的程度。在企業(yè)提升 DQ的過(guò)程中協(xié)作文化更顯得尤為重要。許多公司缺乏必要的數(shù)字化業(yè)務(wù)作為主干來(lái)協(xié)同傳統(tǒng)上各自為政的職能部門(mén)，無(wú)論是從客戶(hù)服務(wù)到訂單履行，還是供應(yīng)鏈管理和財(cái)務(wù)報(bào)表，均缺乏必要的協(xié)同。

在麥肯錫調(diào)查的150 家公司中，只有不到30%的公司表示它們擁有高度協(xié)作的企業(yè)文化，不過(guò)，這也說(shuō)明其他公司的改進(jìn)空間巨大，先進(jìn)的科技能夠在這里發(fā)揮較大的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的作用。例如，將虛擬云作為跨職能、地域間的協(xié)作的平臺(tái)，讓各職能團(tuán)隊(duì)在云上協(xié)作開(kāi)展實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)與創(chuàng)新。